Angelo Palumbo: "artigiano dei risultati"

La globalizzazione nel breve termine continua ad essere un bene ed un male: un traguardo importante ma con un immediato discontinuo e caotico.

Siamo travolti e confusi dall’ondata di cambiamenti tecnologici, scoppiano casi aziendali, giganti (grandi aziende e top manager che le dirigono) un tempo potentissimi che cadono da un momento all’altro dal piedistallo.

Eppure, la nuova economia è una realtà, lo è già da qualche tempo.

Cambiereste il vostro posto di lavoro con quello dei vostri nonni? Vi piacerebbe lavorare duramente 12 ore al giorno in una vecchia falegnameria o in una fabbrica di automobili del 1940? Io, no di certo e nemmeno vorrei esser stato al posto di mio padre, un operaio “usato”  dalla stessa azienda per 35 lunghi anni.

Nel mondo del lavoro è in atto una rivoluzione, oggi sono pochissimi quelli che passeranno tutta la propria vita lavorativa in un’unica azienda. Alcuni definiscono questo cambiamento la “fine della responsabilità aziendale”; io direi che si tratta dell’ “inizio di una nuova responsabilità individuale”.

Un’opportunità straordinaria per controllare la propria vita.

Affidatemi il controllo, sono io il nuovo presidente, amministratore delegato e direttore generale della Angelo Palumbo SpA.

Signori, io amo il business nella sua espressione migliore, quando promuove lo sviluppo, fornisce ottimi servizi ai clienti e ottime opportunità ai dipendenti e lo amo soprattutto in questa fase di continui cambiamenti, magica e per molti versi disastrosa. Non sono un sognatore, conosco bene il tessuto delle aziende italiane e la congiuntura critica che oggi ci attanaglia, è già successo che le mie illusioni siano cozzate con la dura realtà ma continuo a sperare. Spero che nella New Economy la gente scorga le potenzialità insite nell’assumersi la responsabilità della propria vita professionale e tragga soddisfazione nel dare libero sfogo alla propria curiosità e creatività.

Dobbiamo lottare per reinventarci, come fecero i lavoratori quando dalle fattorie passarono alle fabbriche e poi licenziati per ritrovarsi nel terziario. Dopodiché dovremo necessariamente adoperarci per aggiungere valore in maniera significativa.

“Il gioco è cambiato”, la nostra generazione ha il compito (e le responsabilità) di ridisegnare le imprese e le istituzioni, quelle pubbliche e private. La natura sostanziale del cambiamento oggi in atto ci ha colti alla sprovvista e impreparati, pertanto nessun aspetto del funzionamento delle nostre istituzioni potrà essere trascurato o rimanere immutato.

Ci troviamo in un marasma senza regole, il business, la politica e la stessa natura delle interrelazioni hanno perso coesione, dobbiam re-inventarci tutto strada facendo. Da Al Qaeda a Wal Mart, i nuovi attori sulla scena mondiale hanno destabilizzato le istituzioni vigenti ed i loro leader.

Demoliamo senza ripensamenti i meccanismi delle nostre aziende prima che i nuovi concorrenti lo facciano al posto nostro… Distruggendo anche noi.

Le tecnologie informatiche stan cambiando tutto. La priorità assoluta è la trasformazione di tutte le prassi aziendali in prassi di e-business. L’innovazione tecnologica è realtà, la rivoluzione IT è agli inizi, eppure ha già stravolto le regole a tal punto che passeranno anni prima che verranno assorbite e che si possa concepirne di nuove.

Probabilmente nei prossimi 10 anni svanirà il 70% dei lavori impiegatizi, coi microprocessori, la connettività totale e l’outsourcing nei Paesi in via di sviluppo, i lavori di concetto nelle nazioni progredite hanno il destino abbastanza segnato. Ne riparleremo tra 20 anni.

I “vincitori”, quelli che saranno sopravissuti, diventeranno i capi della “Io SpA” e la fiducia in sé stessi dovrà sostituire il “padre padrone”.

La vecchia sicurezza del posto di lavoro (l’intera carriera nella stessa azienda) sta scomparendo.

Sta nascendo una spaventosa, ma enormemente elettrizzante, nuova era della fiducia in sé stessi.

Proprio per questo non intendo restare dietro le quinte a guardar scorrere la vita mentre è in atto il più profondo cambiamento delle strutture fondamentali degli ultimi decenni. Potete non esser d’accordo con me ma se avete un pizzico di audacia, di volontà di coraggio, converrete che “agire è essenziale”.

Se la storia di ciò che è essenziale oggi potesse assumere l’aspetto di una lapide, piuttosto che questo epitaffio:

Angelo Palumbo

1978-

Avrebbe potuto fare qualcosa di grande…

Se non fosse rimasto a guardare.

il mio sarà di sicuro:

Angelo Palumbo

1978-

Era un uomo d’azione.

Un’istantanea della congiuntura critica

Regolarmente, grazie al mio lavoro ed ai social network, mi confronto con imprenditori e manager, sul tema crisi ne viene fuori che il 2009 è stato sfavorevole a tutti o quasi. Pertanto ritengo sia giusto farmi portavoce del confronto quotidiano che ho con professionisti impegnati in diversi settori, formulando il mio contributo ai lettori del mio blog.

Ritengo che il calo crescente di domanda delineatosi già da fine 2008 ha, ormai, già toccato il suo punto più basso, determinando, in buona percentuale, la crisi di liquidità ed una rilevante diminuzione delle attività di promozione e marketing.
Una grossa fetta delle piccole e medie imprese italiane è sottocapitalizzata e di quasi impossibile finanziabilità da parte degli istituti di credito per effetto della suddetta sottocapitalizzazione (considerando i parametri di Basilea 2).

Il calo di domanda ha, ovviamente, contribuito in maniera forte alla riduzione del capitale circolante (che, come si sa, è la fonte attraverso la quale si fa fronte alla sottocapitalizzazione) e, dunque, si attinge al finanziamento presso i fornitori ritardando fino all’inverosimile i pagamenti.

Ritengo sia chiaro che minore è il potere contrattuale che hai con i tuoi clienti (a meno che non offri un prodotto di cui non possono fare a meno e che hai in esclusiva) tanto maggiore sarà la probabilità che tu sia diventato un “fornitore-banca”.

Contromisure che potrebbero aiutare…

Il calo della domanda ha conseguentemente inficiato sugli investimenti e gli acquisti e dei tuoi clienti; a questo si deve reagire da un lato con la creatività e dall’altro con la modifica del modello di business.
Parlo di una creatività che miri a pianificare ed erogare dei servizi fortemente orientati alla gestione piuttosto che alla promozione, al diretto incremento della produzione piuttosto che ad elaborare le condizioni perchè le vendite si sviluppino. Inoltre questi servizi saranno corredati dall’ulteriore caratteristica vincente d’essere orientati verso alcune attività che l’impresa attuale non può permettersi di non valutare e mettere in atto, perchè questa è oggi l’esigenza primaria delle PMI: fare meglio e a minor costo quello che non possono non fare, riscattando, in tal modo, margini di competitività vitali per tenersi a galla in un mare (mercato) tempestoso.
Per quanto attiene al modello di business, immagina di “diventare socio” dei tuoi clienti, usando le risorse fisse dell’impresa che costano anche da ferme per alimentare new business ai clienti e spartirne i benefici con loro (success fee pricing).

Conclusioni

Termino questa breve nota, invitandoti a riflettere sul fatto che abbiamo davanti ancora 6-8 mesi abbastanza cupi che, però, celano tante opportunità che i nostri colleghi che, disgraziatamente, non ce la faranno lasceranno a quelli che restano.

Teniamo duro, facciamolo concentrandoci e rinnovando il nostro modo di pensare, di imprendere, di confrontarci con i nostri clienti, i nostri fornitori e, sopratutto, i nostri collaboratori.
Qualunque esso sia, un futuro ci attende ed in gran parte ce lo scriveremo da soli.

“L’uomo è artefice del proprio destino”

Pico della Mirandola

In uno degli articoli precedenti ho discusso della pianificazione di lungo termine e della relativa validità e (poca) diffusione.

Oggi, invece, come già accennato, è giunto il momento di concentrarci sul piano a medio termine che, oggettivamente, risulta essere la forma di pianificazione più utilizzata nelle aziende ed anche quella senza la quale, a mio avviso, non si può gestire un’impresa in maniera ordinata.

La pianificazione a medio termine, che contempla previsioni circa un periodo che va dai tre ai cinque anni, costituisce l’ossatura delle strategie aziendali, è un processo continuo che, ogni anno, viene rinnovato. Questo documento è steso dal management aziendale, nello specifico da tutti i responsabili di funzione (vendite, marketing amministrazione, produzione, IT, acquisti, personale, ricerca, finanza, amministrazione) coordinati dal direttore generale che lo conduce e lo discute davanti al cda o al consiglio di sorveglianza che può modificarlo oppure approvarlo.

Come si può facilmente intuire, occorreranno diverse riunioni per trovare il giusto equilibrio tra le esigenze dei vari manager di funzione, i tempi occorrenti per la stesura del piano e la presentazione dello stesso all’organo strategico (consiglio di amministrazione o consiglio di sorveglianza) che dovrebbe avvenire entro il 30/06 di ogni anno.

Vediamo quali sono le principali tappe nella redazione di un piano a medio termine.

Riesame della strategia precedente dell’ultima pianificazione a medio termine

Valutare dal riesame se sussitono (sempre che esista un precednete piano MT):

• - insufficienze aziendali (punti deboli finanziari o di reddito);
• - punti di forza;
• - variazioni nel mercato target e relative minacce/opportunità.

Verifica mission

In primis il management dovrebbe provare a rispondere a queste domande circa l’azienda:

• - Chi sono?
• - Chi voglio essere?
• - Cosa so fare?
• - Cosa posso fare?
• - Qual è il mio mercato? Ed il mio cliente tipo?
• - Quali prodotti e/o servizi posso fornire?
• - Come? Dove? A quanto? In quanto tempo?

Rispondere con coscienza a queste domande definisce l’area di business dell’azienda.

Poi occorre riprendere i bilanci degli ultimi tre anni e verificare:

• - analisi/valutazione d’azienda;
• - indici di bilancio (cash flow, indici finanziari, indici di redditività, indici di rotazione);
• - analisi ABC di tutti i prodotti/servizi;
• - minacce/opportunità specifiche;
• - eventuale individuazione di prodotti di nicchia.

Revisione della strategia ed eventuali alternative

Sempre sulla base delle verifiche precedenti:

• - eliminare o correggere i punti di debolezza;
• - valorizzare i punti di forza;
• - prevenire le minacce derivanti dai mercati;
• - sfruttare le opportunità derivanti dai mercati con forte attenzione a prodotti/servizi di nicchia;
• - valutare la possibilità di nuove alternative.

Infine, vediamo quale potrebbe essere un template della pianificazione a medio termine:

• 1. Premessa
  2. Marketing
  3. Vendite
  4. Produzione e stock prodotti
  5. Acquisti e stock materie prime
  6. Personale
  7. Servizi ausiliari
  8. Investimenti e R&S
  9. Sevizi generali
  10. Proventi finanziari
  11. Proventi straordinari
  12. Previsioni economiche
  13. Previsioni finanziarie
  14. Conclusioni

Il cuore del piano, come è chiaro, è solitamente preceduto da una premessa, che discute la nuova strategia (se esiste un piano MT precedente) che la direzione decide di perseguire, dopo aver ben chiara la mission, ed è suddiviso in diversi capitoli, ognuno dei quali riassume la strategia e gli obiettivi relativi ad una data funzione o voce.

Un’azienda è organizzata se è capace di pianificare.

Un’azienda è ben organizzata se è capace di indovinare i risultati disegnati nelle pianificazioni.

Esistono tre tipi di pianificazione e discuterò di ognuna di esse in articoli differenti.

La pianificazione aziendale di breve, medio e lungo termine è il risultato di un iter di riflessione del management, il cui scopo è formulare gli obiettivi strategici che l’impresa si propone e, di conseguenza, le decisioni e le azioni necessarie per il raggiungimento di tali obiettivi, attraverso una coerente stesura di programmi attuativi, legati alle diverse funzioni aziendali.

La pianificazione a lungo termine è solitamente decennale e, per questo motivo, spesso non viene redatta, vista l’ovvia impossibilità di prevedere il futuro del mercato e le “turbolenze” dell’ambiente esterno.

Se un’azienda ritiene utile stendere il piano a lungo termine, generalmente utilizza una forma decisamente sintetica, un paio di pagine per lo più, definendo:

• - l’area di business che occupa;
• - il target dei clienti che serve;
• - la domanda dei clienti da soddisfare;
• - i punti di forza e di debolezza dell’attuale attività, sulla base dell’analisi degli ultimi 3 anni;
• - le opportunità e le minacce che derivano del mercato di riferimento;
• - i prodotti e i servizi su cui concentrare gli sforzi
• - l’eventuale individuazione dei prodotti di “nicchia” che consentano particolari risultati in termini di reddito o che caratterizzino l’azienda.

La pianificazione di lungo termine è di natura strategica, pertanto, anche se stesa dalla dirigenza, cade sotto la responsabilità del consiglio d’amministrazione. Di solito questo tipo di piano ha una forma qualitativa che, quasi, ignora i bilanci previsionali che, invece, sono il fulcro delle pianificazioni di medio e breve termine.

La globalizzazione ha rafforzato la concorrenza tra aziende inducendole ad operare con più qualità, puntando alla soddisfazione del cliente a fronte di una domanda sempre più varia e mutevole. L’immediata conseguenza dell’aumento della competitività determina lo sviluppo, da parte delle imprese, di strategie basate sull’innovazione ed ancor di più la centralità del cliente.

L’evoluzione del mercato impone, dunque, alle aziende prodotti nuovi ed innovativi, di basso costo, sicuri ed in tempi veloci: questo scenario comporta inevitabilmente un aumento della complessità degli ambienti di lavoro, dei processi da istituire nell’impresa e delle soluzioni nuove da proporre al mercato.

La formazione in ambito lavorativo ha il suo focus sull’aggiornamento e l’aumento delle capacità tecniche e professionali dei lavoratori, dotandoli di strumenti teorici ed operativi di riferimento, capaci di migliorare la qualità del lavoro e contribuire in maniera efficace ai processi generali.

“La formazione è l’insieme di attività mirate a creare percorsi di crescita professionale delle risorse umane affinché vi sia un’ottimizzazione nelle performances in termini di qualità e quantità.”

La formazione, a mio avviso, dovrebbe rappresentare l’incontro tra le potenzialità e le esigenze del personale e le potenzialità e le esigenze dell’impresa.

Il principale obiettivo della formazione è quello di trasmettere nuove conoscenze nell’ambito dell’intera organizzazione. Difatti i processi formativi terminano con l’acquisizione di nuove informazioni che andrebbero diffuse anche a chi non ha non ha direttamente partecipato ai corsi di formazione.

Le tappe di un iter formativo posso così riassumerle:

1. Analisi delle esigenze aziendali. L’analisi dei fabbisogni formativi dell’impresa in relazione alla mission è un’attività preliminare vitale per la buona riuscita della formazione. Nell’analisi dei fabbisogni vanno considerate tre variabili: l’organizzazione, i profili professionali e le relative attività, le esigenze di crescita circa la carriera.

Infine si disegna un programma d’intervento a tutti i livelli professionali con lo scopo di coinvolgere l’intera organizzazione in un processo di crescita e di probabile cambiamento strategico.

1. Progettazione. In tale step si progettano gli interventi formativi singolarmente, tenendo in considerazione certamente le esigenze aziendali ma anche quelle dei lavoratori.

Infine si stabiliscono obiettivi, il budget, i contenuti, la durata, il target di riferimento, i risultati attesi, la logistica.

1. Verifica in itinere. Durante lo svolgimento del corso, vanno valutati gli elementi chiave per il successo dell’azione formativa ed, eventualmente, intervenire in maniera correttiva.
2. Valutazione dei risultati. Terminato il corso di formazione, si stima il grado di conoscenza raggiunto dai partecipanti al corso, le prestazioni dei docenti, la logistica.

Infine ritengo sia utile, cari imprenditori, voi sappiate che:

• - il livello di produzione di un’impresa non è determinato solo dalla capacità fisica e mentale dei lavoratori ma in buona parte dalle sua capacità sociali e da quelle dell’azienda stessa;
• - i premi e le punizioni non pecuniari hanno una rilevanza fondamentale come movente per il lavoratore;
• - spesso, i lavoratori agiscono non come “dipendenti di un’azienda” ma come “membri di un gruppo che ha proprie regole e propri valori”;
• - la leadership ha un notevole peso ai fini del rispetto delle norme
• - una notevole specializzazione non comporta necessariamente un miglioramento dell’efficienza organizzativa.

Il marketing lo troviamo in ogni luogo ed in ogni tempo.

Persone ed aziende, in maniera più o meno naturale, praticano una moltitudine di azioni che potrei definire di marketing.

Ai nostri tempi, fare del buon marketing presuppone puntare al successo personale o d’impresa.

Il marketing condiziona in maniera profonda la nostra esistenza ed è presente in tutto ciò che facciamo: dagli indumenti che indossiamo, al cibo che acquistiamo, dai siti web che navighiamo alla pubblicità cui siam soggetti tutti i giorni.

Un marketing efficace non è casuale, tutt’altro, è il risultato di attente pianificazioni e programmi di studio prima analizzati, quindi applicati con metodo e precisione. Certo non si tratta di matematica o non solo…

Il marketing è un mix tra scienza ed arte, c’è un legame saldo tra le due componenti, la parte raziocinante che, a mio avviso, è quella più facile da apprendere va in un cocktail con passione e creatività; se tutti questi ingredienti sono nella giusta misura e ben miscelati, la soluzione che ne vien fuori è una potente pubblicità di noi cui ne siamo, ad esempio, un bersaglio.

Fare un marketing efficace, significa individuare e soddisfare i bisogni umani e sociali dei bersagli.

Pensiamo ad un’azienda come Ebay che nasce appunto perché i suoi fondatori si resero conto della difficoltà dei consumatori circa il reperimento di ciò che si desiderava. O ancora Ikea che nasce col concetto di “mobili a basso costo” per soddisfare le esigenze di chi non può permettersi un arredamento costoso.

Le definizioni del marketing sono tante, io, in merito, citando Peter Drucker, dico che:”Sempre ci sarà bisogno di vendere, il fine del marketing è di rendere superfluo il processo di vendita. Il marketing punta a conoscere davvero i clienti e a comprenderne le esigenze, al punto che il prodotto/servizio ideato aderisce così perfettamente alle loro aspettative da vendersi da solo. Il risultato del marketing è, dunque, un il cliente che è pronto all’acquisto”.

Così si spiega il successo di Nintendo che ultimamente ha lanciato “wii”, la consolle che coniuga il gioco all’attività fisica ma posso citare anche Audi con la sua, sebbene costosa, ma vendutissima “Q7” o Apple con il fashionissimo “Iphone”.

Le prime applicazioni di marketing van diffondendosi nelle imprese verso gli anni ’50, all’epoca la filosofia del “produci e vendi” fu sostituita dalla più redditizia “ascolta e rispondi”; fu proprio da questo periodo in poi che il concetto di trovare i clienti giusti per il prodotto è rimpiazzato dal prodotto giusto per i clienti.

Chi fa marketing deve riuscire a comprendere i bisogni ed i dubbi del proprio mercato target. Per quanto interessante, non vorrei tenere una lezione al posto di Maslow, tutti sappiamo di avere dei bisogni più o meno importanti. Si va dai bisogni vitali come la necessità di aria, acqua, cibo, vestiti a bisogni meno rilevanti come quelli di divertimento, affermazione, ecc.

Nell’istante in cui questi bisogni son rivolti verso determinati tipi di oggetti o servizi capaci di soddisfarli, si tramutano in desideri: fare marketing efficace significa realizzare i desideri nostri clienti perché siano indotti all’acquisto.

La “domanda” si configura appunto come l’insieme dei desideri relativi a determinati prodotti, corredata, ovviamente, dalla capacità di poterli pagare.

Molti desiderano una Lamborghini Gallardo ma non tutti han la possibilità di acquistarla. Ne segue che l’azienda Lamborghini per fare del buon marketing ed essere un’impresa competitiva, oltre ad individuare quante persone  desiderano il suo prodotto anche quante di esse possono e vogliono acquistarlo.

Sul marketing ci sarebbe ancora tanto da dire, per cui suddividerò i vari argomenti ad esso relativi nei prossimi articoli.

Chiudo con una nota agli imprenditori che mi leggono: mi è capitato ancora oggi, nel terzo millennio, nell’epoca delle grandi tecnologie, della ribalta del web, della nuovissima economia, di trovare aziende con fatturati da sette zeri e che disdegnano di fare marketing, spesso mi sento dire che non occorre, tanto funziona bene il “tam tam”!!

Cari signori, ognuno gestisce la propria azienda come vuole ma io, come sempre, sono in dovere di avvertirvi: soprattutto durante questa congiuntura, chi resterà in piedi sarà colui che avrà capacità di anticipare i tempi, di vedere lungo e globale, non solo di far marketing ma di farlo in maniera innovativa ed intelligente.

Ricordate che fare marketing serve ad aumentare i vostri ricavi!

La motivazione delle risorse umane è uno tra gli elementi più incisivi che determinano il miglioramento della qualità in un’impresa. Molte volte mi è capitato di riscontrare dipendenti demotivati, in aziende con un basso grado di qualità. Un puro caso? Tutt’altro, i due fenomeni son collegati.

La motivazione è l’output di un processo ben definito che presuppone la soddisfazione delle esigenze emotive di una persona e, in ambito lavorativo, la creazione nell’impresa di dinamiche che, consentendo al lavoratore di seguire la sua natura, gli permettano di tradurre le sue potenzialità e di soddisfare questi bisogni.

Fino a diversi anni fa si credeva che il danaro fosse il mezzo più adatto per spingere un dipendente a fare un buon lavoro; invece, ritengo che se non c’è, da parte del lavoratore, la percezione che quanto sta facendo aderisce alle sue aspettative, diviene davvero arduo puntare ad un’elevata qualità.

Pertanto, premiamo i nostri collaboratori mirando, laddove possibile, alla loro soddisfazione personale e all’appagamento delle loro aspettative.

L’altro modello di tendenza organizzativa viene, invece, definito: cooperazione. Un naming motivato dal fatto che essendosi ridotto il controllo gerarchico ed essendo, al contrario, aumentata la complessità delle mansioni (task), affinchè si ottenga un elevato coefficiente di coesione tra le varie aree, è necessario puntare sui meccanismi del mutuo aggiustamento e della collaborazione tra i lavoratori.

Le risorse umane sono il fulcro della transizione dalle classiche alle moderne forme di organizzazione ed ottimizzazione della produzione, soprattutto per quanto concerne la “vision” di partecipazione alle decisioni di impresa.

Le principali sfide che le imprese si troveranno ad affrontare nei prossimi anni saranno:

• - l’appiattimento della gerarchia, rimpiazzata da reti di “empowered teams”, ossia gruppi di lavoro dotati di forte autonomia;
• - la progressiva non definizione dei task;
• - la nascita di iter di carriera orizzontali e trasversali.

In quest’ottica, i dipendenti lavoreranno in gruppi inseriti nelle “imprese a rete” e non collegati a livello direttivo tramite le classiche linee gerarchiche e questi nuovi teams di lavoro, i nodi della rete, disporranno di una rilevante autonomia su come portare a compimento la missione proposta dai manager. Di seguito, la performance sarà misurata esclusivamente sul compimento della missione.

Affinchè questo tipo di organizzazione abbia successo devono verificarsi queste condizioni:

1. mission: il vertice di un’organizzazione “piatta” ha il dovere di delegare quanto più possibile; pertanto la condizione necessaria, grazie alla quale l’impresa avrà successo, sarà quella di diffondere una gran chiarezza sulla mission dell’intera organizzazione e delle sue singole aree;
2. competenze: l’impresa del futuro sarà costruita sulle persone ed il loro valore, ergo sul loro contributo personale;
3. informazioni: le informazioni devono essere comunicate a tutti e non più conservate gelosamente come fossero tesori nei forzieri  dei “vertici strategici” dell’azienda.
4. cultura: Il successo dell’organizzazione a rete dipend eanche dalla volontà dei lavoratori di accettare la responsabilità dei compiti affidati al proprio team.

Come spesso accade ultimamente, i miei articoli prendono spunto dai confronti che vivo con uomini di business regolarmente in ambito lavorativo. Ebbene, qualche giorno fa il manager di una media azienda del meridione, teorizzava la validità del management per obiettivi. Vediamo di fare chiarezza.

La tecnica manageriale Direzione per Obiettivi o Management by Objectives (MBO) o anche Management by Results (MBR) pone l’accento su una catena di comandi e su una gerarchia di obiettivi, di standard, di controlli e di responsabilità.

Le principali finalità della Direzione per Obiettivi posso così sintetizzarle:

• - avere una struttura gerarchica che “funziona bene” ed allineata, creando nel personale maggiore partecipazione e coinvolgimento, condizioni necessarie per affrontare al meglio la variabilità del mercato;
• - orientare il personale dell’azienda verso una “interiorizzazione” degli obiettivi di crescita dell’azienda;
• - definire con chiarezza cosa l’impresa si aspetta dal personale esecutivo al fine di focalizzare ed integrare al meglio gli obiettivi e fornire una metodologia efficace per misurare il contributo dei lavoratori e favorirne lo sviluppo professionale ed umano.

La DPO si propone il raggiungimento di tali obiettivi tramite l’attuazione di tre fasi fondamentali:

1. la definizione degli obiettivi: i responsabili delle unità operative ed i loro collaboratori devono incontrarsi periodicamente con la finalità di “negoziare” gli obiettivi di ognuno e, successivamente, di verificarne il raggiungimento;
2. la valutazione dei risultati intermedi;
3. la valutazione dei risultati finali.

Lo schema di sviluppo della tecnica DPO prevede che, partendo dagli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione strategica dai vertici aziendali, il processo si snodi lungo tutta la piramide organizzativa, frazionando un obiettivo in un certo numero di sotto obiettivi. In una situazione del genere, il conseguimento degli obiettivi di un livello gerarchico costituisce la tappa necessaria per raggiungere gli obiettivi del livello organizzativo immediatamente superiore.

Sussiste, inoltre, la necessità di soddisfare le esigenze di sviluppo personale dei dipendenti integrando i fini aziendali e quelli dei lavoratori (modello di adattamento). Bisogna considerare, quindi, le variabili di natura individuale capaci di influenzare le scelte delle direzioni aziendali, tenendo conto dei bisogni dei collaboratori.

In un’impresa che abbia fatto proprio il modello di adattamento, la fase della definizione degli obiettivi risulta essere fondamentale. E’ vitale, per l’ottimizzazione di questa fase, che gli obiettivi stessi possiedano delle caratteristiche:

1. l’orientamento operativo, nel senso che gli obiettivi non devono essere vaghi e generici;
2. la chiarezza, al fine di non dare la possibilità di interpretazioni distorte;
3. la verifica periodica del loro raggiungimento;
4. il coordinamento, in modo che gli obiettivi, visti nel loro insieme, risultino compatibili e funzionali ai fini prefissati.

La DPO, a mio modo di vedere, ha un’impostazione di tipo machiavellico dell’attività aziendale:”Il fine giustifica i mezzi”, ponendo l’accento sul raggiungimento di risultati settoriali e funzionali ad ogni costo.

L’inconveniente della DPO risiede nel peso spropositato che assumono gli obiettivi numerici e nella scarsa attenzione ai processi e ai sistemi, che rappresentano le reali capacità dell’impresa nel suo complesso.

Gli standard e le quote non sono altro che degli obiettivi numerici che potrebbero essere anche arbitrari.

In un sistema con obiettivi numerici, gli sforzi che vengono premiati sono misurabili e di breve termine. L’orizzonte vicino è quello che attira l’attenzione e i risultati misurabili hanno la priorità, nonostante la sopravvivenza dell’impresa possa dipendere da attività non misurabili, intraprese per perseguire fini di lungo termine.

Altra conseguenza negativa della DPO è la paura di ciò che accadrà se gli ordini non saranno esattamente eseguiti, di non ottenere un aumento o una promozione, di non essere nei favori o, addirittura, di perdere il lavoro.

La DPO incoraggia un’impresa a guardare all’interno anziché all’esterno, cioè al mondo in cui opera il cliente. Il risultato deriva dal soddisfacimento di un obiettivo numerico piuttosto che dal piacere di fornire un prodotto o un servizio che funzioni e soddisfi il cliente.

Questo articolo nasce dalla consapevolezza del fatto che molti imprenditori e persino diversi manager, confondano la pianificazione con la programmazione aziendale, si tratta certo di due sinonimi ma identificano due processi distinti.

La pianificazione è un processo che, partendo dalla mission, ne stabilisce gli obiettivi cardine e le procedure principali per raggiungere tali obiettivi. La programmazione, invece, si traduce nella formalizzazione del processo di strategia che consiste nella sintesi di un complicato sistema di azioni e di confronti tra le diverse competenze professionali presenti in azienda.

La programmazione aziendale indica l’attività volta alla traduzione di politiche aziendali prestabilite per il raggiungimento di determinati obiettivi di medio-lungo periodo.

Nel processo di programmazione vengono stabiliti i mezzi da utilizzare e le azioni da intraprendere. Tale attività ha, generalmente, un orizzonte temporale di un anno, sebbene in qualche caso articolabile con maggior analiticità a livello mensile o, addirittura, settimanale.

Così come la pianificazione, essa deve essere:

• - integrale, ossia coinvolgere tutte le varie aree aziendali, ponendo attenzione anche ad aspetti secondari di dettaglio;
• – continua, in quanto la sua utilità va valutata con riferimento ad un lasso di tempo superiore al breve periodo;
• - flessibile, perché idonea a recepire implementazioni e modifiche periodicamente suggerite dall’efffettivo compimento delle azioni programmate.

La funzione principale della programmazione consiste nell’espletamento della corrispondente attività di controllo, grazie alla quale è possibile rilevare gli scostamenti dagli obiettivi prefissati ed intraprendere opportune azioni correttive, individuando le cause che ne stanno impedendo il raggiungimento.

L’attività di programmazione può essere svolta ricorrendo a diversi strumenti, variabili a seconda della specifica area aziendale considerata, tra i quali il più affermato e diffuso è il controllo budgetario, che utilizza il bilancio preventivo per tradurre quantitativamente i singoli programmi e misurare i loro scostamenti dai dati effettivi.

Programmare l’attività di un’azienda significa definire le condizioni e lo scenario in cui la stessa dovrà operare nel breve periodo, vale a dire nell’arco dell’anno successivo allo stesso programma. Quindi, in sintesi, si stabilisce:

• - quale livello di fatturato si potrà o dovrà raggiungere;
• - quale politica degli approvvigionamenti (se trattasi di prodotti) sarà conveniente seguire;
• - se si dovranno effettuare nuovi investimenti produttivi per ottenere il fatturato richiesto e in quale momento sarà conveniente e possibile farlo;
• - se la struttura commerciale ed amministrativa dovrà essere adeguata alle esigenze che si creeranno;
• - se si dovrà procedere all’assunzione di nuova forza-lavoro ed in quale momento;
• - se saranno necessari nuovi finanziamenti ed in quali tempi.

La tecnica di programmazione aziendale più comune, come già accennato, è quella di breve periodo che fa uso del budget annuale. Essa permetta di scomporre l’anno in periodi più brevi, spesso mensili.

Per ognuno di questi periodi viene calcolato l’andamento economico della gestione in tutti i suoi componenti, partendo dalla previsione del fatturato fino ad ottenere il risultato economico di periodo e viene valutata l’evoluzione della situazione finanziaria per determinare l’andamento del cash-flow e dell’avanzo o deficit finanziario dell’azienda.

Le aziende che avvertono sempre più il bisogno di programmare il loro futuro, necessitano di strumenti che permettono loro di formulare previsioni attendibili e che siano in grado di verificare lo scostamento tra il risultato raggiunto e l’obiettivo preventivato.

In presenza di uno scostamento, abbiamo due modi possibili di procedere:

1. Un’azione di tamponamento, agendo contro il sintomo o effetto, ossia cercando di ristabilire la situazione di riferimento senza preoccuparsi di conoscerne l’origine, accettando il rischio che lo scostamento si ripresenti.
2. Un’azione correttiva, identificando la causa che ha provocato lo scostamento ed operando specificamente contro di essa. Con ciò si elimina l’effetto ed il rischio che lo scostamento riemerga a breve scadenza (in tal caso l’azione correttiva, ha funzione preventiva).

Il piano operativo, invece, definisce gli obiettivi di tutta l’organizzazione, i modi ed i tempi di attuazione ed i responsabili. Esso presenta le seguenti caratteristiche:

• - si concentra sul breve termine (mese, trimestre, anno)
• - è dettagliato per unità organizzativa;
• - è coordinato orizzontalmente (tra diverse unità organizzative) e verticalmente (con i piani tattici e strategici);
• - è partecipato, in quanto prevede il coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi.

Un diagramma di flusso costituisce uno strumento assai efficace per descrivere il piano, visualizzandone le principali fasi, con riserva di dettagliare ulteriormente le fasi più critiche. Tra l’altro, questo tipo di rappresentazione si presta ad evidenziare, in un secondo momento, i problemi potenziali come criticità lungo il percorso.

Infine, il sistema informativo aziendale è un fattore critico per il successo della pianificazione, della programmazione e per l’innovazione dell’impresa.

I piani van sempre tenuti sotto controllo, data la mutevolezza della situazione. In ordine a ciò ritengo sia necessario predisporre dei flussi d’informazione, dei veri e propri piani di controllo che permettano d’intervenire laddove necessario.

Diversi giorni fa ero a pranzo con il management di un’azienda media, uno dei discorsi più interessanti era proprio centrato su come si prendono le decisioni, su quale fosse l’atteggiamento mentale giusto, su quale processo seguire. Prendendo spunto da quella discussione, ritengo sia importante parlare di una delle fasi più importanti della vita di un manager.

L’attività decisionale nella direzione d’impresa

L’attività decisionale è una condizione immanente dell’agire umano ed è pertanto tipica di tutte le comunità organizzate.

L’insieme delle scelte attuate dal soggetto economico, in vista del raggiungimento del fine aziendale, nel continuo mutamento dell’ambiente nel quale opera l’impresa, rappresenta la “gestione d’impresa”.

Il processo decisionale è uno dei momenti fondamentali della più ampia attività di direzione d’impresa.

Le decisioni non sono, però, fatti casuali indipendenti l’uno dall’altro ma sono termini strettamente legati in un ordine di consequenzialità logica (catena mezzi-fini).

La decisione relativa al “cosa dobbiam fare” può avvenire seguendo due possibili approcci:

1. approccio del “giorno per giorno”: si prende la decisione quando si presenta il problema;
2. approccio anticipatorio: si prendono alcune decisioni anticipando il momento nel quale si presenteranno i problemi (pianificazione/programmazione della gestione).

Per decisione può, quindi, intendersi qualunque atto aziendale che implichi una scelta tra almeno due distinte alternative.

La scelta tra i differenti corsi di azione possibili può essere attuata solo, però, se gli operatori d’impresa possiedono un criterio di decisione, ossia un fine preciso al quale l’azione del soggetto aziendale tende.

Le decisioni possono essere prese in diverse ipotesi di conoscenza dello svolgimento degli accadimenti futuri; in particolare si distinguono decisioni prese in condizioni di certezza, rischio ed incertezza.

Chiarisco che nelle decisioni prese in condizioni di certezza, non significa sempre assumere che il futuro svolgimento degli accadimenti sia certo, ma solamente ipotizzare che lo sia.

Nelle decisioni in condizioni di rischio, gli eventi che sono alla base del processo di decisione sono incerti ma quantificabili in termini di probabilità.

Nelle decisioni in condizioni di incertezza, invece, gli eventi non sono quantificabili probabilisticamente, in tale categoria rientra la maggior parte delle decisioni dell’impresa.

Inoltre l’incertezza può essere classificata come:

1. sostanziale, ossia relativa all’impossibilità di prevedere i futuri stati della natura per mancanza d’informazione.
2. procedurale, che deriva dai limiti cognitivi degli agenti ed induce questi ultimi a considerare un numero limitato di alternative tramite procedure euristiche.

Componenti del processo decisionale: obiettivi e soluzioni.

La qualità del processo decisionale dipende dalla combinazione di diversi elementi:

1. informazioni (la materia prima): sono gli elementi costitutivi di qualunque conoscenza. L’attore percepisce selettivamente le informazioni presenti nell’ambiente (in funzione degli altri componenti del processo decisionale);
2. problemi (il punto di partenza): sono frutto di un modello mentale della realtà. L’ampiezza (numero di aspetti considerati) di definizione del problema dipende dall’esperienza. L’abilità fondamentale del decisore sta nel selezionare il minor numero di aspetti del problema includendo, però, la maggior parte di quelli rilevanti per una soluzione efficace;
3. obiettivi: sono le risultanti dell’apprendimento e si modificano nel corso del tempo (non solo tra processi diversi ma anche in itinere nello stesso processo).

L’obiettivo costituisce il punto focale utile per concentrarsi in fase di raccolta delle informazioni, di discussione, di analisi. Per questa motivazione un obiettivo va enunciato concisamente in modo chiaro e concreto.

Un obiettivo deve essere:

-          definito e descritto in termini di risultati;

-          adeguato alle risorse e potenzialità dell’impresa;

-          definito attraverso le conoscenze, il confronto, la negoziazione;

-          costruito sui dati e sui fatti osservabili;

-          perseguibile attraverso l’uso di tutte le risorse dell’impresa;

-          valutato con strumenti e criteri coerenti.

I vincoli, invece, sono dei criteri di esclusione che rappresentano le caratteristiche indispensabili della situazione futura voluta; costituiscono dei “paletti” entro i quali debbono collocarsi obbligatoriamente le soluzioni, per poter essere considerate realisticamente fattibili.

In ultimo, le preferenze indicano nel loro assieme il punto ottimale all’interno dei “paletti”; naturalmente, le soluzioni che più si avvicinano a questo optimum verranno considerate meritevoli. Ritengo opportuno sottolineare anche che, spesso, le preferenze non hanno tutte la stessa importanza, pertanto potrebbe esser utile dar loro un “peso” relativo, su base approssimativa (alto-medio-basso) o numerica (scala da 1 a 5).

Una soluzione è un possibile modo per conseguire l’obiettivo. Poiché “decidere” equivale a “scegliere”, è opportuno disporre di un ventaglio di soluzioni tra le quali individuare quella che più probabilmente permetterà di conseguire l’obiettivo nel suo complesso.

In una determinata situazione di scelta, la decisione finale appare chiara, almeno a livello teorico: sceglieremo la soluzione che meglio soddisfa l’insieme dei criteri di scelta, coi minori rischi accettabili.

Rappresentazione del processo decisionale

Il processo di assunzione delle decisioni ha un ruolo centrale nella gestione aziendale perché, in definitiva, è attraverso quest’ultimo che i responsabili delle aree funzionali possono determinare le modalità ed i contenuti delle operazioni e, quindi, i loro risultati.

Sintetizzerei il processo decisionale attraverso le seguenti fasi:

1. formulazione chiara del problema;
2. definizione degli obiettivi e delle risorse;
3. generazione di alternative;
4. valutazione delle alternative (confrontarle ed analizzarne gli aspetti positivi e negativi);
5. scelta dell’alternativa migliore.

L’obiettivo è quello di disporre di un modello operativo e di una metodologia di azione che permetta di pervenire alla decisione.

Sono molti oggi i piccoli e medi imprenditori che stanno imboccando, a mio modo di vedere, la giusta strada di affidarsi a dei manager competenti per gestire la propria impresa. Questo, consentitemelo, è uno degli effetti benefici della congiuntura critica.

Ma come lo si riconosce il manager competente? Quali caratteristiche deve avere?

“Il management è l’insieme dei soggetti che hanno responsabilità di gestione all’interno delle aziende”. Questi professionisti hanno il compito di ottimizzare i processi d’interrelazione esistenti tra le dinamiche interne del sistema impresa e le variabili ambientali.

Decisiva è poi la capacità strategica che deve avere un manager  nel riconoscere le occasioni giuste, sapere quando si presentano e di sfruttarle con flessibilità e chiarezza.

In questi casi, la strategia manageriale è principalmente una scelta fondata su tre elementi:

1. obiettivi a lungo termine, semplici ed unanimi;
2. conoscenza del mercato e dell’ambiente competitivo;
3. valutazione delle risorse.

I manager devono, in generale, avere una forte padronanza personale. La disciplina della padronanza personale esprime la capacità di concentrarsi sugli scopi ultimi e non solo sugli obiettivi secondari.

Il management, nel perseguimento degli obiettivi, attua un monitoraggio continuo ed un coordinamento efficace delle molteplici risorse aziendali e dei mutamenti che contraddistinguono lo scenario socio-economico di riferimento.

Il monitoraggio è un processo basato sulla logica del PDCA (Plan Do Check Act) tramite cui si punta a prevenire ogni problema che potrebbe verificarsi e a garantire il conseguimento degli obiettivi prefissati. Tale scopo viene, appunto, raggiunto attraverso:

-          la pianificazione delle attività (Plan)

-          l’esecuzione delel attività (Do)

-          la verifica dei risultati prefissati (Check)

-          l’adozione di contromisure nel caso vi sia uno scostamento (Act)

I processi fondamentali che possono essere individuati nell’attività manageriale, presenti in qualsiasi azienda, a prescindere da quale sia il suo comparto.

-          la formulazione della strategia e le decisioni strategiche;

-          la pianificazione ed il budgeting;

-          la misurazione delle performances ed il reporting;

-          l’allocazione delle risorse

-          la gestione delle risorse umane;

-          le comunicazioni con gli stakeholder (clienti, fornitori, finanziatori, collaboratori)

-          i processi di costruzione delle infrastrutture.